时间：2024-03-03 作者：连接件铝型材 点击：1
智能航车在厂房地面上飞转，机械手臂以秒级分拣零部件，工业机器人包揽重活累活，生产异常随时打开手机里的飞书追踪……这是三一重工位于长沙的 18 号工厂，也是“中国制造”走向“中国智造”的一个缩影。
数字化工厂，是中国制造产业升级的必答题。最早探索数字化的制造企业，率先完成“生产数智化”之后，把目光投向了“组织数智化”——
以三一、海尔、新松机器人、瑞声科技等先进制造代表，不约而同选择飞书作为协同工具。无论生产如何自动化、技术如何翻新，人始终是动手处理问题的关键、新技术革新的源泉，“人”这一生产要素，依然是撬动生产的最大杠杆。
三一重工 18 号工厂是一个占地 10 万平方米的巨型空间，自动下料、精准焊接、无人运输、柔性生产，在这座迄今为止全世界最先进、最有代表性的灯塔工厂内，基于树根互联工业互联网操作系统的数智化改造，传统制造的业态已被改写。
曾经，厂房最高峰达到 2600 多人，现在依靠 126 台工业机器人、83 台 AGV 和 20 台智能航车，只需要不到 500 人。初步完成“生产数智化”的三一重工，作为最领先的机械制造企业，用飞书开启了下一阶段关于组织和人的数字化。
疫情期间，三一通过在飞书上进行远程办公激发出了更高效的工作方式。每天 4000 多个视频会议，70 多万条消息，全年近 130 多万个共创文档；上至决策规划，下到技术骨干参与，18 号工厂转型过程中的 5000 人，都在统一的软件上进行同步或异步沟通。
曾经，三一重工在落实 6S 体系（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）时，受制于互联网设备的延迟和作业环境的复杂，现场突发的异常很难被准确捕捉并推送给责任人。
为了解决这一个问题，在 18 号工厂中，三一建立了由 360 个摄像头组成的庞大矩阵，全天候对整个厂区出现的突发情况自动抓拍，在飞书的帮助下上传到根云平台（三一数智化底座），自动推送给系统管理员。6S 专干、管理人员和班组长，都会及时收到飞书的消息提示。哪怕是一张纸掉到地上，都可以被准确掌握。
“大家慢慢的开始习惯了用飞书去来处理一些工作上的事情，无论是生产的组织、质量，还有设备的维修，系统会发现这样的异常和立即处理的信息，我们就会和飞书做打通。”三一重工高级副总经理刘岩分享道。
当生产一线出现了异常，最终还是人到现场处理问题。如今，5 万余名三一员工都在依托飞书完成自己的工作，零时差通知相应负责人、确保通知有效，为制造流程安全可控提供了基础保障。
对于三一集团这样生产线复杂的大型组织，底盘、动力、车身、座舱、智驾网联等不同的业务部门，使用的软件和数据各自孤立，仅三一集团内部就有 750 多个 App 同时运作。
工作人员每天耗费大量时间在繁冗的 App 之间切换查找，效率低下，工作可能被拖延。同时，各部门的数据难以互通，提出需求时只能顾及到片面，部门间存在难以攻破的协同壁垒。
飞书的 “All in one” 为三一提供了整合方案，整个集团的工作 App 都集成到飞书上，将飞书作为移动端的入口，接受各个系统的推送，按刘岩的话来说，这是以“事找人”的方式在处理业务，大幅度的提高了工作效率。
研发、设计、生产、销售、运维等不同部门、不同业务、不同岗位，利用统一的平台作为入口，减少关键信息传递时的杂音，打破使用端的数据壁垒，也促进部门间的信息流通和协同，从而让制造业的巨型企业获得轻松转型的契机。
在传统的制造业，数量最为庞大的基层蓝领以技能积累为主，知识结构相对单一。对于进行转型升级的三一集团而言，要在漫长的市场周期中保持战略性优势，提升现有的人力资源是一项关键性举措。
李大为曾经是装备电工，当时，每天他需要搬运几十斤的元器件，拧将近 2000 个螺栓；如今，自动化的智能航车，取代了人工搬运的基础工作，对一线工人的培养要求，除了完成拧螺丝工作，还希望工人能理解背后原理。
“螺栓分为不一样的等级，为何需要采用这个等级的螺栓？这个螺栓什么程度叫做拧紧？应该用多大的力去来拧紧？今天是拧紧的，怎么保证五年、十年之后还是紧的状态，不会有松动？” 7 年的时间，李大为从一名普通工人成长为一名电气工程师。他的成长，源自自身的不断学习，成为管理者后，李大为一直在思考怎么样更好地培训一线工人。
他用飞书文档建立了知识库，大家打开飞书就能学习公司政策、操作手册和管理方法。公司也鼓励对知识内容、工作情况随手记录，5 万人的智慧与经验被整合保存在飞书云端，一线工人也都参与进了这一知识共创、资源共建的过程，学习积极性和效率得到提高。
知识得以让生产者进化，也得以让生产的过程被赋予更多创造性质。在三一，更多像李大为一样自主学习的工人，从一线成长起来。这些人才如何在日常工作中承接公司组织战略，落实安全高效生产？
“在听到飞书对 OKR 的讲解之后，我们很快就确定了飞书。在大型规模和多组织形态的情况下，越来越需要发挥人的主观能动性。”三一集团的国际化人力资源部长杜佳林认为，目标管理是三一过去多年制胜市场的法宝，与 OKR 概念相契合。
为了让传统制造业适应这最早诞生于大洋彼岸互联网公司的管理工具，三一设定了 OKR 教练机制，把各事业部的教练分成一、二、三级教练，在企业内部组织不同层级的培训活动，对员工的 OKR 撰写提出更有明确的目的性的修改意见。
层层推进，由浅及深。历时一年多之后，OKR 在各位教练们的帮助下，逐渐渗透到二级部门的各个岗位，从最初的几百人发展到如今的 8000 多人，成为三一的工作标配。集团整体的战略目标，也借此层层落地，落实到员工们的工作细节之中。
积极拥抱第四次工业革命前沿技术，制造业先行者率先实现了生产的数智化转型升级，继“更聪明的工厂”之后，他们把目光投向了“人”，如何让数字化赋能身处一线的工人，激发组织协同的新活力？
三一集团通过飞书打破组织间数据壁垒，成为全司的工具集成入口，并将生产异常打通飞书消息，完成“事找人”的最后一公里，再到数万员工的知识培训、目标拉齐、协同并进。制造之重，也能拥有敏捷、轻盈的组织形态。返回搜狐，查看更加多
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